我在秒拍这六年

今年因为发生了太多的事情,一直没有时间更新博文,没想现在已经是从公司离职近两个月了。时间一长,竟不知该从何说起了,而且还是这么“深情且悠长的一个话题”。以前听一个朋友说,写文章不用讲究什么技巧,你平时说话什么样,文章就写成什么样,深以为然,现在我也在更多尝试用这种风格来记录自己的成长经历。今天,我就从我自身成长的角度来讲讲陪伴公司走过的这六年吧。

我是13年实习的时候加入了我们公司一下科技(主要产品秒拍、一直播、小咖秀),刚来北京,没见过什么世面,觉得公司的办公环境非常高大上,所以就义无反顾的加入了,主要负责秒拍的后端业务研发,工号0028。那时候公司刚刚拿到B轮融资,但是公司已有了几款短视频产品,量都不大,核心的产品秒拍也是不温不火。职场小白,跟随着公司也一步步的经历了很多的大事件,像“冰桶挑战”,“小咖秀爆红”等等,每天产生数十亿的播放量,也一步步建立起了围绕秒拍的短视频矩阵,记得当时任泉(我们投资人之一)在公司庆功宴上说“把一款产品从0做到火爆全网,可能肯多人一辈子都无法经历的事,能跟大家一起见证,真的非常荣幸”。的确,但是作为一个技术人,除了感到幸运之外,也正是这样的经历,让我明白技术团队在什么时刻应该做什么,来更好的助力业务。

16年开始,秒拍的量持续增长,“祖传三代”的单体架构已经不堪重负了,我同时转到了研发中心的平台架构部,在架构师的带领下,我们逐步的把秒拍的技术架构从单体过渡到微服务。其实,业务架构最难的不是技术实现,而是在不能影响老业务稳定的前提下,去完成新架构的建设。我们当时,一个团队6个人,既要负责线上千台服务器的运维,又要负责基础服务的开发和老业务的迁移,同时还要承担业务团队的培训和流程管理。秒拍业务的增长,每天都有不同的挑战,真可谓是压力与机遇并存。不过好在上边KPI卡的不是很死,我们前后花了近一年的时间,把秒拍的技术架构和人员架构都维持在了一个相对高效的范畴,同时把我们业务流程管理积累的一些经验,研发了我们公司的统一运维平台,实现了业务团队的开发测试管理,线上资源管理,和服务部署平台。公司数十个团队项目也都顺利接了进来。一直到后来我们团队转型去做孵化项目,这些系统也都在继续为技术团队服务。在架构团队这一年多的时间,是我成长最快的一段时间,也真的要感谢老领导“教练型”的启发。这些经历,除了让我技术视野有了很大的提升,最重要的是明白了“影响力和人”的因素,在技术布局中的重要作用。

18年开始,因为受困于秒拍的市场表现,以及公司内部组织架构的调整,在CTO的带领下,我们开始转做孵化项目,探索短视频社交的可能性,办公地点也搬到了B座一个小的独立办公区。那段时间团队重组带来的不仅仅是人员的变化,更重要的是团队节奏的变化,已经不是之前那么有计划性的稳扎稳打了,更多的是回归了公司初期创业的心态,节奏也更加的鲜明快速。从技术方面讲的话,相比于在开始加入公司的时候,自己最大的感受是,已经可以开始可以主导团队的技术方案,像核心的功能服务,包括一些活动的前期设计也都是自己在做。并且由点及面,逐渐考虑整个系统的整体,团队的整体,产品、研发、测试、运维、线上数据反馈,再到产品的下阶段需求,怎么形成闭环,从而达成团队的螺旋式增长。另一方面,从年初开始,我们和华为云就陆续有了很多战略合作,除了基础的云服务外,还有推荐系统、机器学习等这些AI服务,我也开始负责一些服务的研发和这些线上资源的运维。并且后边有幸能够代表团队接受华为云和infoq的联合采访,来分享一些秒拍的“迁云”经验(二叉树的奇幻漂流)。

到18年10月份,秒拍重新恢复上架。在这个时候,我们团队重新接管了秒拍,在CTO的推荐下,我也开始负责团队的管理工作。可以说是临危受命,当时我跟我们CTO交流更多的是,除了产品上面临的困境,更重要的是团队人员的凝聚力,怎么能给团队带来新的希望和斗志。秒拍从11年发展到现在,能做的都做了,下一步该怎么,谁也不知道。那段时间,我自己也感觉像在迷雾中行走,不仅仅是刚开始带领团队,没有太多的管理经验,还有充分的业务理解、技术建设、团队文化、团队赋能,等等这些需要管理者考虑的事情。在这里真的要感谢我们CTO给予的很多支持和赋能,能让自己有一种使命感,在给团队带来希望的同时,也在给自己带来希望。

18年底,我们事业部在新VP的带领下,开始做一款新的短视频APP“快8”,主打下沉市场。所以我这边抽掉了两个服务端技术和其他团队的两个服务端技术来支持新项目,我除了继续负责秒拍业务,还要负责新项目的流程管理和运维支持。一直到今年年初,经过一两个月时间的产品打磨,新项目的留存也再创佳绩。这期间秒拍其实也在尝试做一些转型,比如:精选、社区等的垂直领域,但是自身的历史包袱实在太重了,转型并没有收到很好的成效。所以到今年3月份,秒拍转做维护状态,我也开始主抓新项目的管理工作。随着新用户逐渐的增加,我主要带团队把重点都投入在了服务端优化上,像我们核心的播放、媒资、推荐,性能和稳定性都有了很大提升,同时产品的各方面数据也持续取得了不错的成绩。

但天不遂人愿,在这个时候,公司强推“中台”战略,组织架构也对应调整,我们CTO选择离职,并且还涉及到了我的一个老领导,和前端技术总监。后端团队从现在事业部抽离出来,并入中台,资源运维也要交接过去;并同时开始为期两个月的“中台全家桶”接入计划。

中台虽然经历了16年研发中心,到现在2年多的发展,却依然只是一个“业务平台”,还远远达到不了“大中台、小前台”,能带给公司的收益也非常少,反而各方面的“团队协作”,“业务支撑”,逐渐变得非常低效,内耗严重,快8的产品数据也在各种制约下,跌回到了起点。我想这也是为什么在前几年掀起的中台热,今年却逐渐有人开始唱衰的原因。在国内的大环境下,中台如何更好的在企业落地,更好的助力业务发展,恐怕还有很长的一段路要走。

到6月份,VP老大准备用3个月把快8数据重新做回来,同时我这边服务端重新划到了业务组,加上项目组其他小组的核心骨干成员,我们成立了新的“快8事业部”。我在经历了几个月的“颠沛流离”,如今重回组织,没有那么的热血和深情,内心却非常的平静。

我开始思考,技术人员赖以生存的技能是什么,技术人员的价值到底体现在哪里。特别是现在互联网已经进入了存量竞争,评价技术人员的能力,已经不仅仅是“需求写的有多快”,“业务有多熟练”,反而是“持续学习精进”,“团队协作”,“深度思考”等等这些无论什么行业的优秀人才都应该具备的素质,以及从软件工程的角度,从全局的角度去思考自己所做事情的价值。所以一方面我开始推进团队内部的架构演进,流程规范,“协作、成长、创新”的团队文化,另一方面我也加强了和产品、运营等其他团队leader的深度沟通,从需求周期的角度协调团队之间的协作。慢慢的,团队士气提升了很多,团队之间的协作效率也提升了很多。

不过令人遗憾的是,我们并没有能够达成既定目标,随着VP的离职,事业部也宣布解散。一直以来我都觉得“如果有一天我离开了公司,那一定是我不能再为公司做什么了”,现在真的到了这样的时刻,离职交接那几天,有几个其他部门的同事过来告别,想想在公司这几年,我也送别了好多同事,如今,也要被其他同事送别,真应了那句“铁打的营盘,流水的兵”。不过,也值了,我在公司这几年,做过研发,做过架构、运维,做过团队管理,也经历了多个产品从0到飞跃的过程,就像我之前说的,很多事情只有亲身经历了,才能有深刻的体会和更多思考问题的角度。并且我也努力过,努力过就不会后悔,人这一辈子最怕的是“本可以做好”。

我们团队小伙伴在离职的当天一起去聚餐,这也算是最近一年多,部门唯一的一次“团建”了,真没想到也是最后一次。在酒杯的碰撞声里,大家吃着串,谈笑风生,每个人的脸上都充满着希望,似乎这次不是别离,而是新的起点。

最后,用送别我老同事的一句话,送给公司和曾经战斗过的兄弟们,“再见,不负遇见”,希望每个人到了新的岗位之后,都能继续发挥自己的光和热,加油哦。

我在秒拍这六年》上有1条评论

  1. 小笙

    在秒拍做过三年中台,后来又以业务方的角度对接过中台“全家桶”,腾讯又经历一年多的中台化战略革新,对中台化有了更新的理解。
    整体来说可以总结为:中台需要在一定的战略高度和一定的约束之上形成共建体系,助力业务提效和创新。这句话可以从三方面来理解
    1. 战略高度,如果中台没有很高的战略高度,那么很难打破部门壁垒,数据壁垒,例如:秒拍研发中心,更多的只是服务于秒拍,并不能辐射到一直播和小咖秀,形成公司级战略。
    2. 一定的约束之上形成共建,不管从业务部门更熟悉业务角度还是人力资源投入角度,要满足这么庞大的中台体系建设,与业务部门共建才能更好的助力中台发展。例如:秒拍后期接入中台全家桶,但是中台自身资源倾向与波波,很大程度上制约了秒拍和创新项目的发展。腾讯中台共建策略,助力诞生了很多的优秀中台:视频中台、rpc中台、监控中台、devops中台等,但是缺少一定的约束也导致了现在中台林立,demo即中台的现象。
    3. 助力业务提效和创新,中台一定是矩阵式的,包括业务中台、技术中台、数据中台、研发效能中台等等,单一的中台只能称之为平台,更偏向于基础、通用系统,例如:业务中台只满足于提炼业务,在关键的研发效能却非常低效,这样虽然可以一定程度上助力业务提效,但是助力创新更多是需要全方位提效,甚至达到“所见即所得”,使得业务可以把全部的精力放在自身idea上。

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